For å tjene penger under en krise er det ikke nok å redusere utgiftene - du må øke inntektene. Hotelleiere vil dra nytte av dynamisk prissetting, smart markedsføring og økt kundelojalitet
Fokus
På hotellmarkedet jobber salgsavdelinger ofte «med alle» - hotellet har ikke en klar posisjonering og egen etablert nisje i markedet. Og i dette tilfellet er det ekstremt vanskelig å konkurrere, forhandle med kunder, rettferdiggjøre prisen og dine konkurransefortrinn. Ved å fremheve sitt eget markedssegment og dermed formatet til målgruppen, vil hotellet kunne tilby den beste prisen i sitt segment og vinne i konkurransen om grupper og private forespørsler. I vår praksis var det et eksempel da et minihotell i St. Petersburg åpnet som mange andre objekter av denne typen, uten et klart fokus, og ble «familie» (tjenester ble lagt til for å ta imot barnefamilier), økte salget med 21 % hovedsakelig gjennom direkte bestillinger.
Gjør tydelig markedsføring på nett
Under vanskelige økonomiske forhold kan du ikke kutte markedsføringsbudsjettet. Markedsføring er en investering som garantert vil føre til økt salg og inntekt. For det første er dette annonsering på Internett. Kontekstuell annonsering, indirekte og direkte forespørsler, administrasjon av geotargeting, reduksjon av antall synonymer og ikke-målrettede forespørsler, endring av nettsteder til kundeforespørsler, opprettelse av landingssider, kommunikasjon på nettstedet med potensielle gjester og mye mer. I vår praksis har det vært tilfeller hvor tydelig nettkampanje førte til en økning i direktebestillinger med 50 %.
Koble til nye salgskanaler
Merkelig nok fungerer hoteller ofte på den gamle måten: to eller tre viktige reisebyråer, to eller tre viktige bedriftspartnere, en eller to nettplattformer og deres egen nettside - det er alt som genererer salg konsekvent over lang tid. Det er imidlertid mange andre partnere og salgskanaler som kan bringe nye kunder. Det er nødvendig å sette salgsavdelingen i oppgave å studere konkurrenters kunder, studere gjestebasen din for å finne de gruppene som ikke tidligere ble lagt merke til. Og gjør dette ikke bare én gang, men hver måned, kvartal, år. Vi hadde erfaring da et trestjerners hotell valgte en ny salgskanal - bryllupsbyråer og portaler. Inngikk relevante byråavtaler, kompilerte en pakke med dokumenter og reklamemateriell og plasserte dem på kontorene til nye partnere. Dette førte til bestillinger av nye banketter i de første tre månedene etter lanseringen på mer enn 3 millioner rubler.
Øk gjestelojaliteten
Alle vet at det er tre til fem ganger dyrere å tiltrekke seg en ny kunde enn å beholde en eksisterende. Derfor er den mest åpenbare måten å redusere kostnadene for å tiltrekke seg kunder å aktivt jobbe med gamle gjester og gjøre dem til lojale gjester. Konverter hvert besøk og online bestilling til påfølgende kjøp direkte. Det er nødvendig at gjesten er fornøyd og husker hotellet. Et hotelllojalitetsprogram er for det første ikke rabatter, men muligheten til å bestille et rom når de ikke er tilgjengelige hvor som helst, velg det samme rommet hvis vindu du likte under ditt forrige besøk, få en kappe og tøfler i en kategori der dette er ikke standard, eller få en romoppgradering når du ikke forventer det. Tross alt fungerer Pareto-prinsippet også i hotellbransjen: 20% av gjestene tar med 80% av inntekten, og de resterende 80% tar bare 20%.
På forespørsel fra et av hotellene i Voronezh, samlet vi en database over gjester som var lojale for fem år siden, men som ikke besøker hotellet nå. En salgsrepresentant ringte hver av de 62 kundene som var inkludert i utvalget med gratulasjoner (kampanjen ble tidsbestemt til å falle sammen med høytiden) og en miniundersøkelse: hvorfor bruker ikke kunden lenger hotellet, hva er han misfornøyd med, hva er bruker han nå? Innen to måneder etter at de ringte, bestilte 21 kunder. I et annet tilfelle introduserte et landhotell praksisen med å kartlegge sine gjester ved utsjekking, og ba dem om å bestille sitt neste besøk. Konvertering til bestillinger var 8 % av de spurte gjestene, og til ankomster - 5,5 %.
Diversifiser priser og tjenester
Dynamisk prissetting under de nåværende forholdene blir ikke bare et hyggelig markedsføringsknep, men en viktig ferdighet for salgsavdelingen på ethvert hotell. Det er nødvendig å tilpasse den spesifikke prisen, og ikke størrelsen på rabatten, til nivået av etterspørsel, konkurranse, lasting av tariffen som er deklarert i forskjellige salgskanaler. Fleksibel styring av indikatorer: hvor mange personer som bestiller, for hvilken periode, er du klar til å betale umiddelbart, er mat eller overføring nødvendig, hvilken målgruppe tilhører klienten - alt dette vil tillate deg å presentere den beste prisen for denne spesielle segment og øke den totale gjennomsnittlige kostnaden for et rom solgt med 16-18 %.
Gjennomgå hotellstandardene for å sikre at de best samsvarer med gjestenes behov, etterspørsel og pris. Hvis hotellet ditt selger et rom for 5000+ rubler. per dag og i henhold til standardene tilbyr alle gjester en kappe og tøfler ved ankomst, så hvis prisen reduseres til 2000 rubler, for eksempel i lavsesongen, kan du fjerne kappen og tøflene fra rommene ved å plassere et skilt "Hvis du trenger en kappe og tøfler, vi gjør det. Vi gir dem gjerne gratis.» Produktforbruk og vask reduseres med minst 50 %, men tjenesten består. Det samme kan gjøres med forskjellige bomullspinner, capser, kammer, barbertilbehør osv.
Administrer prisen på en time med ansattes arbeid
Fjern så mange ansatte som mulig. Outsourcing er ikke vanskelig. Hovedprinsippet er at personalkostnadene ikke skal overstige 30 % av hotellets omsetning. Involver så mange ansatte som trengs for øyeblikket. Hvis det for eksempel trengs fire personer for å servere frokost, så la disse være ansatte som bare kommer på jobb om morgenen. Alle ikke-operative tjenester må rystes kritisk opp for muligheten for å bli outsourcet og motta tjenestene deres på forespørsel. Dermed nådde et hotell som ligger i sentrum av Novosibirsk, etter å ha innført prinsippet om timearbeid for ansatte i mattjenesten i samsvar med arbeidsmengden til restaurantene, en indikator på 18% av personalkostnadene i mat- og drikkeavdelingen.
Gjennomføre en revisjon av tekniske systemer
Dette kan gjøres enten av leverandøren av utstyr installert på hotellet (vannforbruksrevisjon tilbyr for eksempel Grohe), eller av en uavhengig tjeneste. Innenfor 200 tusen rubler. du vil bli tilbudt løsninger som lar deg spare på verktøy. Resultatet vil mest sannsynlig lett dekke kostnadene ved revisjonen. For å spare vann kan det for eksempel hende du må bytte ut noen få adaptere, eller for å redusere strømkostnadene kan det hende du må bytte lyspærer og installere bevegelsessensorer.
Elena Lysenkova Administrerende direktør i Hospitality Income Consulting- Lest 39833 ganger
- SPESIELL VIDEO OM EMNET:
For å administrere et hotell fullt ut, er det nødvendig ikke bare å spore hovedindikatorene, men også å sammenligne dem med konkurrentene. Hotel Advisors Hospitality Management & Consulting-selskap presenterte en detaljert analyse av hotellmarkedet i St. Petersburg for 2014-2015 når det gjelder beleggsnivåer, gjennomsnittlig rompris og lønnsomhet for rom i ikke-kjedehoteller i den nordlige hovedstaden i 3 og 4 stjernesegment.
Analyse av belegg, gjennomsnittlig rompris (ADR) og romlønnsomhet (RevPar) for St. Petersburg-hoteller i 2015 og 2014
For analysen brukte vi statistiske data fra ikke-kjedehoteller med rom fra 30 til 100 rom (75 % av utvalget) i 3- og 4-stjerners segmentene, som er utbredt i St. Petersburg-markedet (antall ikke- kjedehoteller i byen er mer enn 80%).
I 2015 økte belegget på alle analyserte hoteller med 9,29 % sammenlignet med 2014 og utgjorde 73,26 %. Hoteller i 3- og 4-stjerners kategoriene så også en økning på 9,63 % og 9,21 %, noe som bringer de endelige beleggsprosentene til henholdsvis 69,03 % og 76,32 %. Ris. 1 illustrerer endringer i 2015-verdier sammenlignet med 2014.
Det skal bemerkes at antall rom tilgjengelig for salg i 2015 gikk ned med 1,27 % sammenlignet med 2014. Samtidig var det i 2015 i 3* hotellsegmentet en økning i antall rom tilgjengelig for salg med 4,71 %, mens det på 4* hoteller var en nedgang på 5,30 %. Disse indikatorene kan indikere både innføring av nye rom og stenging av deler av rombeholdningen for reparasjoner eller av andre årsaker.
Beleggsrater etter måned for alle analyserte hoteller
I 2015 var hotellbelegget høyere enn 2014-verdiene: 4,27 %-15,01 %, avhengig av måned (fig. 2). Den største økningen var merkbar fra juni, som kan skyldes starten på sesongen for hvite netter, samt en rekke politiske faktorer. I andre halvår fortsatte markeds- og politiske forhold å påvirke resultatene.
Beleggsrater per måned for 3* hoteller
En positiv trend i belegget ble observert i 3* hotellsegmentet. Så i 2015 var rombelegget 69,03 %, som er 9,63 % mer enn i 2014, da gjennomsnittlig belegg for året var 62,97 %. Merk at indikatorene ved begynnelsen og midten av året var litt lavere enn årsgjennomsnittet, men de siste 3 månedene var den største økningen i verdier fra 12,91 % til 16,05 % merkbar (fig. 3).
Beleggsrater per måned for 4* hoteller
4* hoteller var 76,32 % okkupert i 2015, og 69,89 % i 2014. Sammenlignet med 3* hoteller, var belegget på "firere" i gjennomsnitt 9,21 % høyere. Den største økningen i indikatorer ble observert i perioden juni til september og i desember (fig. 4).
Gjennomsnittlig romsalgspris (ADR)
Den gjennomsnittlige hotelltariffen i 2015 økte med 158,13 rubler, eller 4,42%. På 3* hoteller var prisøkningen 108,18 rubler, eller 3,95 %, og på 4* hoteller 221,84 rubler, eller 5,52 %. Veksten i 4* hotellsegmentet var 1,57 % høyere enn i trestjerners hotellsegmentet (fig. 5).
ADR per måned for alle analyserte hoteller
Som nevnt ovenfor økte ADR-indikatoren i løpet av året med 158,13 rubler sammenlignet med 2014 fra 3581,03 til 3739,16 rubler. Samtidig var det i februar, april, mai og desember en nedgang sammenlignet med 2014. Den mest signifikante nedgangen var i februar med 3,96 % og i mai med 2,89 % (fig. 6).
ADR på 3* hoteller etter måned
I 3* hotellsegmentet viste gjennomsnittlig romsalgsrate i januar, juni, juli, august, september og november en økning, mens det i andre måneder var en nedgang sammenlignet med 2014. I perioden fra februar til mai var ADR lavere enn i fjor, noe som kan tyde på at hotellene sliter med å opprettholde belegget for å forhindre nedgang i inntekter og økonomiske nøkkelindikatorer i en periode med lav etterspørsel. Reduksjonen i tariffer i mai sammenlignet med i fjor kan hovedsakelig skyldes ikke så mye en nedgang i etterspørselen (selv om denne faktoren ikke kan forkastes), men at det internasjonale økonomiske forumet ble holdt i 2014 fra 21. til 24. mai, og ikke juni, som vanlig. I desember kan en reduksjon i tariffer sammenlignet med 2014 være årsaken til den største økningen i belastning i segmentet (fig. 7).
ADR på 4* hoteller etter måned
I 4* hotellsegmentet var det praktisk talt ingen nedgang i gjennomsnittlig salgspris på et rom, med unntak av februar og mai. Tollreduksjonen i mai kan imidlertid også i hovedsak forklares med at SPIEF ble holdt i juni, og ikke i mai, slik tilfellet var i 2014. I de resterende månedene var det en stabil økning i ADR avhengig av måneden fra 2,24 % til 11,62 %. Den største veksten på over 9 % ble observert i januar, juni, oktober, november og desember (fig. 8).
Lønnsomhet for romlager (RevPar)
Generelt, for hoteller, økte avkastningen på rom (RevPar) sammenlignet med 2014 med 338,91 rubler, eller 14,12%, fra 2400,58 rubler til 2739,49. Veksten i 3* hotellsegmentet utgjorde 240,77 rubler, eller 13,97%, fra 1723,91 til 1964,68, og i 4* hotellsegmentet - 428,09, eller 15,23%, fra 2810,01 rubler til 3238 ,10 rubler (fig. ).
RevPar etter måned for alle analyserte hoteller
Figur 10 viser RevPar-verdier for 2015 og 2014. Til tross for en nedgang i gjennomsnittlig romsalgsrate noen måneder, men på grunn av økt belegg, viste RevPar-indikatoren for hoteller gjennom alle månedene av 2015 en økning fra 0,15 % til 22,77 %.
RevPar av 3* hoteller etter måned
Som nevnt ovenfor utgjorde økningen i lønnsomheten til rom i 3*-segmentet 240,77 rubler, eller 13,97%. Den største økningen i indikatoren ble observert i perioden fra august til slutten av året fra 11,31 % til 29,46 %. I perioden fra begynnelsen av 2015 til juni var RevPar-veksten ubetydelig (Figur 11).
RevPar av 4* hoteller etter måned
Veksten i lønnsomhet for rom i 4*-segmentet i gjennomsnitt for året var litt høyere enn veksten i 3*-segmentet og utgjorde 428,09 rubler, eller 15,23%. Den største veksten, som i 3*-segmentet, var merkbar i andre halvår, men både i januar og mars var det en mer betydelig økning i indikatoren enn i 3*-segmentet. Den eneste måneden for 4* hoteller med negativt resultat var februar -1,01 %, men tatt i betraktning den statistiske feilen kan vi si at indikatoren er identisk med 2014 (fig. 12).
Generelle konklusjoner
Ved å analysere nøkkelindikatorene for 2015 kan vi si at generelt for de fleste hoteller var året preget av en økning i belegg, gjennomsnittlig salgspris for et rom og lønnsomheten til romlageret. Samtidig var den største veksten i nøkkelindikatorer i 4* hotellsegmentet. En sammenligning av nøkkelindikatorer er presentert i figur 13.
Hotellsesongen er i full gang, men du har fortsatt lite besøk? Et nytt hotell åpnet rett over gaten og umiddelbart tiltrakk seg kundene dine? Nei, dette betyr ikke at vi trenger å stenge, det er bare på tide å forbedre hotellet.
Les materialet for å lære hvordan du kan forbedre hotellet ditt og øke fortjenesten for å gjøre virksomheten din velstående.
Første vei: forbedre tilstanden til hotellet
Kanskje får det lille hullet i veggen som sønnen din slo i en alder av 9 sentimentale tårer i øynene dine, og kaffeflekken på veggen er ikke en flekk i det hele tatt, men bevis på et lidenskapelig ekteskapsforhold, men gjestene er ikke det. interessert.
Ikke gi dem en grunn til å tvile på nivået på hotellet ditt. Oppdater oppussingen din regelmessig og følg gjeldende designtrender.
Prøv å dekorere rommene på en original måte for å bryte deg bort fra de typiske hotellene.
Metode to: opprett en grunn til å besøke hotellet
En dag, på en liten restaurant i Baden-Baden, begynte orkesteret å spille en vals av Johann Strauss. I dag ville dette ikke overraske noen: "vel, selvfølgelig, du må spise mens du hører på musikk."
Men så ble de besøkende helt henrykte, for det var bokstavelig talt første gang de hadde tenkt på å servere en så sofistikert saus. Et par år senere var hotelleieren Caesar Ritz, grunnleggeren av Ritz Hotel and Restaurant, kjent for bokstavelig talt alle.
Siden den gang har europeiske leietakere religiøst fulgt prinsippet: hotellet er sentrum for kulturlivet. Alt som gjør deg lei er ikke for øynene til gjestene.
Hvilken rolle spiller dette prinsippet i den moderne hotellvirksomheten?
Hjelp en musikkgruppekonsert slik at fans kommer og blir hos deg. Autograføkt for kjendiser? Hvorfor skulle hun ikke gå til hotellet?
Hvis du vet en grunn som vil tiltrekke kunder, fortell oss om det. Alle betydelige og høyprofilerte arrangementer vil sikre en økning i hotelloverskuddet.
En annen måte å forbedre hotellet på: lag noe ut av ingenting
Det er mulig at det ikke er noen verdig grunn. Hovedsesongen er støyende, turistene har dratt, og den lokale plakaten melder at neste konsert/fotballkamp/seriefestival er om to år. Hva å gjøre?
Lag passende anledninger selv.
En del av inntektene til amerikanske og europeiske hotellselskaper kommer fra spesielle helgeturer, ofte tidsbestemt til å falle sammen med en allment akseptert dato.
Å smake på viner fra lokale vinprodusenter, feire Valentinsdag eller St. Patricks dag (mer enn 45 tusen mennesker feirer det i Moskva alene) er passende.
Hvordan organisere? Dette kan være en engangskontrakt med et eventbyrå eller et annet selskap som ikke er mindre interessert i nye gjester enn deg: et museum, en utstilling, til og med bare en butikk eller pub.
Men støtte fra din side vil heller ikke skade. Det kan for eksempel være en heltidsansatt eller spesialinnleid designer eller kunstner som skal lage en tematisk utstilling.
Hvis temaet for arrangementet passer hotellet, danner du et permanent partnerskap. Flere vellykkede «Arkitektdager» som virkelig tiltrakk seg turister er allerede en tradisjon, noe som innebærer ekstraordinære konferanser og stevner som vil øke hotellets belegg flere ganger.
Av minusene: eventbyråer er vanligvis sterkt begrenset av budsjettet. Fordeler: denne tilnærmingen fungerer, bringer ikke unødvendig risiko og krever ikke spesielle investeringer. Og endelig vil ikke selskapslokalet lenger stå stille.
Metode fire: Tilby gjestene dine noe nytt
Ferierende sover ikke bare på rommene sine eller går rundt i byen. Mange av dem er klare for å ha det gøy med det hotellet har å tilby. Å tildele et område på 40 eller 60 kvadratmeter til et klassisk hotell er ikke et problem, men dette området vil perfekt romme et spørrerom med alt utstyret.
Bruk ikke bare andres franchise, mote for det kommer og går, men også dine egne scenarier, steder og eventyr. Betale et nominelt gebyr for underholdning. En høy pris vil skremme bort gjester, men en lav pris, spesielt kombinert med en virkelig interessant søken, vil øke hotellets fortjeneste betydelig.
Hvis budsjettet tillater det, kan du leie en dekoratør for å lage en attraksjon eller escape room som matcher stilen til hele hotellet. Eller fremleie plassen til et selskap som passer deg.
Det anbefales at oppdraget ikke bare er engangs. Sportslignende konkurranser, som stadig øker i popularitet, der et lag prøver å overgå resultatet til et annet lag eller forbedre sitt eget, er mye bedre egnet.
Metode for hotellforbedring #5: Gi gjestene et insentiv til å returnere
Ikke glem å bruke din gamle kundebase. Hvis du har vært i virksomhet i flere år, vil et godt utformet lojalitetssystem være mer nyttig enn markedsføring kun til nye kunder.
For eksempel har forretningsreiser ingenting med sesongvariasjoner å gjøre. Inngår du en bedriftskontrakt for løpende service med flere selskaper, vil du pålitelig øke hotellets belegg.
Å finne slike klienter er ikke vanskelig: Som regel betales for ferien i dette tilfellet av en organisasjon, ikke en person. Dessuten benyttes ikke-kontante betalinger.
På samme måte må du være oppmerksom på eventuelle gruppeturer og utvikle interessante tilbud for felles rekreasjon. Teamet som en gang dro til et feriested eller et firmaarrangement utenfor den "varme" tiden, kommer neste år hvis du klarer å interessere dem.
Og ikke glem at belegget i økende grad avhenger av hvordan hotellet presenteres på sosiale nettverk og på populære bookingsider: mange positive anmeldelser med vakre fotografier av kunder har vært og er fortsatt hovednøkkelen til suksess!
- 649,25 KbUtdannings- og vitenskapsdepartementet i Den russiske føderasjonen
Federal Agency for Education
RUSSIAN STAT UNIVERSITY OF TOURISM B SERVICE
INSTITUTT FOR TURISME OG GJESTFRIHET
(Moskva) (filial)
Kursarbeid
i faget: "Economics of tourism and hotel business"
Tema: Tiltak for å øke belegget på hotellrom.
Student Petushkova Yulia Antonovna E3-1
Fullt navn, kurs
Dato for levering til avdelingen
Elevens signatur
Vitenskapelig veileder Ph.D., Kryukova E. M.
Fullt navn, student grad og tittel
Dato for befaring, vurdering
Lederens signatur
Moskva
2011
Innhold
Introduksjon
1.Teoretisk del
1.1. Nærmere opplysninger om hotellvirksomheten..…………..…… ..……….……..…….5
1.2. Hotellytelsesindikatorer………………………………………12
1.3. Måter å øke hotellbelegget………………………………………………14
2.Analytisk del
2.1. Analyse og utsikter for utviklingen av hotellkomplekset i Moskva……………………………………………………………… …………………..……………….16
2.2. Generelle karakteristikker og analyse av aktivitetene til Cosmos Hotel………………………………………………………………………………………………………22
2.2.1. Generelle kjennetegn og historie om utviklingen av Cosmos Hotel ...22
2.2.2. Karakteristikker og analyse av tekniske og økonomiske indikatorer
aktivitetene til Cosmos Hotel………………………………………………………32
2.2.3. Analyse av implementeringen av inntektsplanen til Cosmos Hotel i 2009………………………………………… ………………………………… ………35
2.3. SWOT – analyse av Cosmos Hotel…………………………………………38
3. Prosjektdel
3.1. Tiltaksprosjekt for å øke belegget på rommene på Cosmos Hotel………………………………………………………… ……….42
Konklusjon
Liste over kilder som er brukt
applikasjoner
Introduksjon
For tiden er reiselivs- og hotellvirksomhet et av de mest lovende aktivitetsområdene. Flere og flere turister kommer til Russland fra utlandet, hvor hotellvirksomheten er mye bedre utviklet, og tjenesteleveringssystemet og kvaliteten på tjenesten er mye høyere, men dessverre er det bare noen få russiske hoteller som er i stand til å tilfredsstille kundens behov. behov og yte service på høyt nivå.
De siste årene har det blitt jobbet aktivt for å skape et positivt bilde av Moskva som et internasjonalt turist-, kultur- og forretningssenter. Samtidig utnyttes ikke hovedstadens reiselivspotensiale fullt ut og er ikke effektivt nok. Videreutvikling av reiselivsnæringen er kun mulig med aktiv statlig støtte på en rekke områder.
Relevansen av emnet for kursarbeidet ligger i at utviklingen av hotellvirksomheten, samt økende konkurranse, krever stadig forbedring av hotelldriften og spesielt en økning i belegget på hotellrommene.
Formålet med kursarbeidet er å utvikle tiltak for å bedre belegget i rombeholdningen.
I samsvar med målet skal følgende oppgaver løses:
- analysere den nåværende tilstanden og utsiktene for utviklingen av hotellvirksomheten i Moskva;
- vurdere organisasjonsstrukturen til hotellet og stedet okkupert av resepsjonen og overnattingstjenesten i det;
- studere forretningsprosessene som forekommer i tjenesten og identifisere på dette grunnlag de viktigste "hullene" i dens aktiviteter;
- gjennomføre en situasjonsanalyse av hotellets aktiviteter, og på grunnlag av den sette mål og mål, og utvikle en hotellutviklingsstrategi;
- utvikle et sett med tiltak for å forbedre aktivitetene til mottaks- og botilbudet basert på analysen og i sammenheng med de valgte strategiene.
Målet med studien er Cosmos Hotel.
Temaet for studien er forretningsprosessene som foregår i Cosmos Hotel.
Informasjonen og statistikkgrunnlaget var de offisielle publikasjonene til den russiske føderasjonens statsstatistikkkomité, lover og forskrifter fra regjeringen i den russiske føderasjonen og regjeringen i Moskva, og selskapsdokumenter fra Cosmos Hotel.
Det metodologiske og teoretiske grunnlaget for kursarbeidet var teoriene og konseptene presentert i verkene til innenlandske og utenlandske forfattere, spesialister innen markedsføringsteori i tjenestesektoren. Under forskningsprosessen ble det brukt generelle vitenskapelige metoder for systemanalyse og syntese. Analysen av statistisk materiale ble utført ved bruk av økonomiske og statistiske metoder, som metoden for signifikanskriterier, skåringsmetoden og en rekke andre metoder.
Emnet for kursarbeidet er moderne og viktig for Cosmos Hotel, som avgjør dets relevans og praktiske betydning.
1.Teoretisk del
1.1. Spesifikasjoner for hotellvirksomheten
Alle hoteller er klassifisert etter ulike kriterier, hvor de mest brukte er følgende;
1. Etter størrelse:
Liten (opptil 150 rom);
Medium (fra 150 til 300 rom);
Stor (fra 300 til 600 rom);
Megahoteller (mer enn 600 rom).
2. Etter type hotellprodukt:
Hoteller;
moteller;
Suite - hoteller;
Bolighoteller (for permanent opphold),
B&B-hoteller (frokost og seng),
Timeshare hoteller
Borettslagshotell,
3.Til priser (amerikansk klassifisering):
Budsjett – 25 -35 $;
Økonomisk – 35 – 55 $;
Middels – $55 -95;
Førsteklasses – 95 -195 $;
Leilighet – 65 – 125 $;
Fasjonable – 125 – 425 $.
4. Etter målmarkeder: forretningshoteller, feriesteder, kongresssentre, ungdomshoteller, turistleirer.
5. Etter spesialisering: medisinske hoteller, arbeids- og rekreasjonsleirer.
6. I henhold til vilkårene for bruk: timeshare; sameie; for lange opphold; for konferanser.
7. Etter eierform: statlig, kommunal, aksjeselskap; avdelinger, offentlige foreninger (organisasjoner), fellesforetak, private virksomheter.
8. Etter sted: urban; resort (i et feriestedsområde); flyplasshotell (transitt); veikant (på veien); alpotels;
9. Ved hjelp av transport: båter, floteller, roteller, flyteller.
10. Etter lengden på oppholdet:
For lange opphold;
For et kort opphold.
Klassifisering av hoteller etter komfortnivå spiller en viktig rolle i hotellvirksomheten.
Komfortnivået er et komplekst kriterium som består av:
Betingelsene for rommet lager;
Tilstanden til møbler og utstyr;
Antall og tilstand av næringsmiddelbedrifter;
Bygningens tilstand, adkomstveier, arrangement av området rundt;
Teknisk utstyr (tilgjengelighet av telefon, satellittkommunikasjon, kjøleskap, minibar, klimaanlegg, etc.);
Informasjonsstøtte;
Sikre muligheten for å tilby en rekke tilleggstjenester.
Etablering av et komfortnivå er grunnlaget for mer enn tretti klassifiseringssystemer. I hver stat forstås imidlertid komfortnivået, som et klassifiseringskriterium, annerledes, noe som skyldes kulturelle, historiske, nasjonale tradisjoner, samt en rekke økonomiske og andre faktorer.
De vanligste klassifiseringene etter komfortnivå er:
1. Europeisk, ofte kalt stjernesystemet. Klassifiseringen er basert på det franske nasjonale systemet, der klassen til et hotell bestemmes basert på kvantitative egenskaper: antall tjenester som tilbys og komfortnivået, som tildeles av turistavdelingen.
Systemet har 5 kategorier, som er utpekt med stjerner.
* - enkelt hotell, grunnleggende komfort; vurdere organisasjonsstrukturen til hotellet og stedet okkupert av resepsjonen og overnattingstjenesten i det;
studere forretningsprosessene som forekommer i tjenesten og identifisere på dette grunnlag de viktigste "hullene" i dens aktiviteter;
gjennomføre en situasjonsanalyse av hotellets aktiviteter, og på grunnlag av den sette mål og mål, og utvikle en hotellutviklingsstrategi;
utvikle et sett med tiltak for å forbedre aktivitetene til mottaks- og botilbudet basert på analysen og i sammenheng med de valgte strategiene.
Innhold
Introduksjon
1.Teoretisk del
1.1. Nærmere opplysninger om hotellvirksomheten..…………..……..……….……..…….5
1.2. Hotellytelsesindikatorer………………………………………12
1.3. Måter å øke hotellbelegget………………………………………………14
2.Analytisk del
2.1. Analyse og utsikter for utviklingen av hotellkomplekset i Moskva………………………………………………………………..……………….16
2.2. Generelle karakteristikker og analyse av aktivitetene til Cosmos Hotel………………………………………………………………………………………………22
2.2.1. Generelle kjennetegn og historie om utviklingen av Cosmos Hotel ...22
2.2.2. Karakteristikker og analyse av tekniske og økonomiske indikatorer
aktivitetene til Cosmos Hotel………………………………………………………32
2.2.3. Analyse av implementeringen av inntektsplanen til Cosmos Hotel i 2009……………………………………………………………………………………………………………… …………35
2.3. SWOT – analyse av Cosmos Hotel…………………………………………38
3. Prosjektdel
3.1. Tiltaksprosjekt for å øke belegget på rommene på Cosmos Hotel……………………………………………………………………….42
Konklusjon
Liste over kilder som er brukt
Som oppsummering av året bemerker spesialister fra hotellvirksomheten og turistavdelingen i Cushman & Wakefield at volumet av kvalitetsforsyningsmarkedet i 2016 vokste med bare 2,8 % (471 netto rom, tatt i betraktning nedleggelsen av en rekke hoteller for gjenoppbygging). ), som tillot Moskva-hoteller å forbedre driftsytelsen på bakgrunn av gjenopprettet etterspørsel etter overnatting. For mange hoteller var 2016 den første perioden siden 2013 da årsbudsjettet ble overholdt og til og med overskredet.
Gjennomsnittlig markedsbeleggsnivå for Moskva-hoteller var 69,6 % i 2016 (+5,9 % sammenlignet med resultatene fra 2015), som var det høyeste tallet siden 2006 (72,4 %). Samtidig nådde gjennomsnittsprisen per rom (ADR) 6 428,8 rubler. (+6,5% til resultatene for 2015), dette gjorde det mulig å bringe lønnsomheten per tilgjengelig tall (RevPAR) til nivået 4 476,4 rubler, som er 12,8% høyere enn resultatet året før.
I følge RevPAR-indikatoren ble de mest imponerende resultatene demonstrert av "luksushoteller" (luksus) - 19 %, samt hoteller i "over gjennomsnittet" prissegment (oppskalere) - 14,4 %, og hvis i "luksushoteller" veksten til denne indikatoren ble sikret på grunn av en økning i gjennomsnittsprisen per rom (ved slutten av året - 13 624,5 rubler med belegg på 64,7%), deretter i Upscale-segmentet - hovedsakelig på grunn av en økning i belegget (kl. på slutten av året var gjennomsnittsprisen per rom 5 745,3 rubler ., og belastningen er 72,0%).
De mest populære hotellene i Moskva var hoteller i mellompriskategorien (Midscale), hvis gjennomsnittlige årlige beleggsnivå var 78,2 % (+9,2 % sammenlignet med 2015), mens gjennomsnittsprisen per rom i dette segmentet forble praktisk talt uendret (4 645 ). 6 rubler, +0,4 % sammenlignet med 2015). Til slutt økte hoteller i 5-stjerners segmentet (Upper-Upscale) aktivt belegget (76,1%, 7,5% høyere enn året før), men var samtidig i stand til å øke kostnadene for overnatting (8 218,8 rubler). , 4,8 % høyere enn i 2015).
Det eneste segmentet som viste negative RevPAR-resultater (-4,6 % sammenlignet med 2015) var Economy-hotellsegmentet. Denne trenden skjedde som et resultat av hotellers titaniske innsats for å opprettholde belegget (71,0 %, 0,4 % høyere enn året før), på grunn av dette måtte de ofre tariffer (gjennomsnittlig årlig ADR-nivå i 2016 - 3 147,1 rubler, 5,0 % lavere enn i 2015).
"Hvis vi snakker om prognoser for 2017, forventer vi at økningen i prisene på overnatting vil fortsette, kanskje overskride den gjennomsnittlige årlige inflasjonsraten forutsagt av sentralbanken i Den russiske føderasjonen (inflasjonsmålet i 2017 er 4,0%), vil dette komme tilbake hoteller til vekstsonen inntekt,» kommenterer Marina Usenko, partner, hotellvirksomhet og turismeavdeling i Cushman & Wakefield. "Hovedoppgaven for hotelleiere vil være å konvertere rategjenvinningen til økt fortjeneste."
